استراتژی های رشد و توسعه در بازاریابی بین الملل

اغلب، مجموع پیش بینی شده فروش ها و سودهای آتی واحدهای فعالیت و بازار-محصول های یک شرکت کم تر قادر به تحقق اهداف سودآوری و رشد در بلند مدت آن شرکت نیست. بین آنچه که شرکت می خواهد، با ادامه فعالیت های فعلی اش، بشود یا آنچه که واقعاً می شود فاصله و شکافی وجود دارد.

این مسئله تعجب آور نیست زیرا برخی از بازارهای با نرخ بالای رشد شرکت در طول زمان به مرحله بلوغ می رسند و اهمیت برخی از فعالیتهای بالغ و سودآور نیز باگذشت زمان کاهش می یابد. لذا، برای تعیین سرچشمه و منشا رشد شرکت در آینده، مدیریت می باید درباره طراحی یک استراتژی برای هدایت فرایند توسعه شرکت تصمیم بگیرد. یک شرکت برای دستیابی به رشد درآینده لزوماً باید از یکی از دو روش زیر استفاده کند:
توسعه فعالیت های فعلی اش با متنوع کردن فعالیتهایش
انجام فعالیت های جدید از دو طریق یا توسعه داخلی فعالیت ها یا از طریق خریداری یک شرکت دیگر.

توسعه از طریق افزایش نفوذ بازار- محصول های موجود
یک راه برای توسعه یک شرکت، افزایش دادن سهم شرکت از بازارهای موجود است. خلاصه استراتژی های مختلف رشد در جدول زیر آمده است:

 انجام این امر مستلزم اعمالی است همچون بهبود در کالاها یا خدمات، کاهش هزینه ها و قیمت ها و صرف هزینه ها و سرمایه گذاری بیش تر بر روی تبلیغات و پیشبرد درمقایسه با رقبا. شرکت اینترنتی امازون ازترکیبی از این اقدامات پیروی نمود-ضمن این که با گذرگاه های وب، گروه های مشابه و ماننده آنها ائتلاف هایی تشکیل داد تا سهم بازار خود را گسترش بدهد، البته مخارج سنگین چنین اقداماتی، توانایی شرکت در سودآور شدن را کاهش داد و به تاخیر انداخت.

توسعه از طریق طراحی و تولید محصولات جدید برای مشتریان موجود

راه دوم برای دستیابی به رشد در آینده، اعمال استراتژی توسعه محصول است با تاکید بر افزایش قالیت های خانواده محصول موجود یا معرفی و عرضه کالاها یا خدمات جدید به مشتریان موجود. مثلاً، آرم اند هرم با موفقیت یک پودر لباسشویی، یک گاز پاک کن و یک مایع شوینده فرش را معرفی کرد. دلیل موفقیت این محصول جدید آرم اند همر، وجهه خوب جوش شیرین تولیدی این شرکت و هم چنین شناخت مشتریان از نام تجاری آرم اند همر بود. به همین ترتیب، مدیران ردانو لپ دایماً به دنبال اقلام جدید و منحصر به فردی هستند تا آنها را به مجموعه هدایای خود بیفزایند.

توسعه از طریق فروش محصولات موجود به بخش ها یا کشورهای جدید

شاید استراتژی رشد یا بالاترین امکان موفقیت برای بسیاری ازشرکت ها، استراتژی فروش کالاها یا خدمات موجود به بازارهای جدید باشد. این استراتژی ممکن است شامل خلق و طراحی برنامه های بازاریابی برای جذب بخش های ناخریدار یا خریدار اتفاقی بازارهای موجود باشد. لذا، تئاترها، ارکسترها و دیگر سازمان های مجری آثار هنیری اغلب حمایت مالی از گروه های سیار را به عهده می گیرند تا از طریق آنها بتوانند به علاقمندان خارج از بخش های عمده و متروپولیتن یا کلان شهر کشور(ها)دست یابند و باصرف هزینه های کم تر و حمل ونقل عمومی رایگان، شهروندان و دانش آموزان و دانشجویان را جلب برنامه های خود کنند. ورود به بازارهای جغرافیای جدید، نیز از جمله استراتژی های اصلی است که توسط بسیار ازشرکت ها دنبال و اجرا می شود. مثلاً، جنرال الکتریک از یک استراتژی رشد پیروی کرد که مرکز ثقل استراتژیک شرکت را از غرب صنعتی به آسیا و آمریکای لاتین تغییر داد.

توسعه از طریق متنوع ساختن

شرکت ها هم چنین از طریق متنوع ساختن عملیات و فعالیت های خود، به دنبال رشد هستند. ریسک اجرای این استراتژی بیش تر از دیگر استراتژی های رشد است زیرا طبق این استراتژی، شرکت می باید عملیات جدیدی را بیاموزد و اجرا کند و با گروه های جدید و ناآشنایی از مشتریان کار کند. با وجود این، اکثر شرکت های بزرگ آمریکایی، اروپایی و آسیایی کم و بیش متنوع شده اند.

توسعه از طریق متنوع ساختن روابط سازمانی یا شبکه های ارتباطی

اخیراً، شرکت ها تلاش کرده اند تا هم زمان با بهره گیری و منتفع شدن از استراتژی های توسعه بازار یا متنوع ساختن، روی برخی شایستگی های اصلی خود تمرکز و تاکید بیش تری می کنند. آنها سعی می کنند تا از طریق برقراری روابط یا شبکه های ارتباطی سازمانی با دیگر شرکت ها به جای تلاش برای تصاحب آنها، این مهم را عملی سازند.

منبع: اورویل سی واکر و همکاران، استراتژی بازاریابی: با رویکردی تصمیم محور. ترجمه سید محمد اعرابی و داوود ایزدی. تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. 1383.