مدل تشدید درگیری ها و روش های تنش زدایی ( فریدریش گلاسل)
تشدید درگیری ها فرآیندی است که در طی آن شدت اختلافات با گذشت زمان افزایش می یابد. این ممکن است به درگیری بین افراد یا گروه ها در روابط بین فردی اشاره داشته باشد ، یا ممکن است به تشدید خصومت ها در یک زمینه سیاسی یا نظامی اشاره داشته باشد. که در نظریه سیستم ها، روند تشدید درگیری توسط مدل سازی می شود بازخورد مثبت.
مدل تشدید درگیری فردریش گلاسل در تجزیه و تحلیل درگیری ها ، کمک می کند که واکنشهای مناسبی با این تحلیل نشان دهیم. این مدل دارای نه مرحله است - این مراحل در سه سطح دسته بندی می شوند که هر یک شامل سه مرحله هستند.
مدل گلاسل، تشدید در مدل نه مرحله ای خود را نه به عنوان صعود به مراحل بالاتر و بالاتر تشدید و درگیری ، بلکه به عنوان نزول به اختلافات عمیق و عمیق تر ، بدوی تر و غیرانسانی تر نشان می دهد... که به ناچار به مناطقی منجر می شود که در نهایت قابل کنترل یا مهار انسان نیستند. در سطح اول ، هر دو طرف هنوز می توانند برنده شوند (برد - برد) در سطح دوم یکی از طرفین می بازد و دیگری برنده است (برد - باخت) ، و در سطح سوم هر دو طرف می بازند (باخت - باخت).
نه مرحله تشدید درگیری
بنابراین می توان انواع مختلف درگیری را تحلیل کرد: طلاق، درگیری بین همکاران و کودکان مدرسه ، و همچنین درگیری بین معاونت ها و مدیران و حتی بین استان .
سطح 1 (برد-برد)
مرحله 1 - تنش
درگیری ها با تنش شروع می شوند ، به عنوان مثال برخورد گاه به گاه نظرات این یک اتفاق معمول است و به عنوان آغاز یک درگیری درک نمی شود. با این حال ، اگر درگیری ایجاد شود ، مواضع اساسی تر می شوند. درگیری می تواند دلایل عمیق تری داشته باشد.
مرحله 2 - مناظره
از این پس طرفین درگیری راهکارهایی را برای متقاعد کردن طرف مقابل در استدلالهای خود در نظر می گیرند. اختلاف عقاید منجر به اختلاف می شود. طرفین سعی می کنند یکدیگر را تحت فشار قرار دهند و به سیاه و سفید فکر می کنند.
مرحله 3 - اقدامات به جای بحث
طرفین درگیری فشار بیشتری بر روی یکدیگر می آورند تا عقیده خود را اعلام کنند. بحث ها قطع شده است. دیگر ارتباطات کلامی نیست رخ نمی دهد و درگیری به طور فزاینده ای تشدید می شود. همدلی بین "آنها" از بین می رود.
سطح 2 (برد – باخت)
مرحله 4 - ائتلاف ها
این درگیری با جستجوی هواداران برای هدف فرد تشدید می شود. با اعتقاد به اینکه شخص حق با اوست ، می تواند حریف را تقبیح کند. مسئله دیگر مهم نیست: شخص باید در درگیری پیروز شود تا حریف شکست بخورد.
مرحله 5 - از دست دادن صورت
حریف است که باید بوسیله استعاره و موارد مشابه مورد تحقیر قرار گیرد. از دست دادن اعتماد کامل است. از دست دادن چهره به معنای از دست دادن اعتبار اخلاقی است.
مرحله 6 - استراتژی های تهدید
طرفین درگیری سعی دارند با صدور تهدیدهایی که قدرت خود را نشان می دهند ، کنترل مطلق خود را بدست آورند.
سطح 3 (باخت - باخت)
مرحله 7 - تخریب محدود
فرد سعی می کند با تمام ترفندهایی که در اختیار دارد به حریف آسیب برساند. دیگر حریف را انسان نمی دانند. اگر خسارت بیشتر به حریف وارد شود ، از این پس ضرر شخصی محدود به عنوان یک سود تلقی می شود.
مرحله 8 - نابودی کامل
حریف باید نابود شود.
مرحله 9 - با هم به لبه پرتگاه
از این مرحله، نابود کردن شخصی حریف برای شکست دادن او انتخاب می شود.
استراتژی های تنش زدایی و حل تعارض
این مدل نحوه رفتار دو طرف درگیری را توصیف می کند. راه حل های منجر به تنش زدایی بلافاصله در این مدل مشخص نیست ، به ویژه هنگامی که به نظر می رسد برای هر دو طرف درگیری امکان تغییر وضعیت وجود ندارد (به عنوان مثال تعدیل نیرو برای افزایش ارزش سهامداران ، جدایی فرزند مشترک از والدین دیگر ) ، یا هنگامی که یک طرف تشدید درگیری را به عنوان یک ترفند استراتژیک انتخاب می کند.
برای دستیابی به تنش زدایی ، گلاسل مدل های استراتژیک زیر را به مراحل مختلف تشدید اختصاص می دهد:
• مرحله 1 تا 3: مدیتیشن
• مرحله 3 تا 5: راهنمایی فرآیند
• مرحله 4 تا 6: راهنمایی فرآیند جامعه درمانی
• مرحله 5 تا 7: شفاعت ، واسطه گری
• مرحله 6 تا 8: داوری ، دادگاه
• مرحله 7 تا 9: مداخله اجباری
توانایی شناخت و از بین بردن نیروهای تغذیه کننده منازعات به روشی فرهنگی بی طرف و بدون قضاوت به منظور تنش زدایی درگیری ، خصوصاً برای مدیران ، مشاوران و مددکاران اجتماعی بسیار سودمند است.
سایر استراتژی های تنش زدایی
استراتژی های تنش زدایی زیر از منابع متنوعی گردآوری شده و جزو استراتژی های گلاسل نمی باشد:
1. روشن کنید که منشا درگیری چیست
2. مکانی امن و خصوصی برای گفتگو پیدا کنید
3. فعالانه گوش کنید و بگذارید همه حرف خود را بزنند
4. وضعیت را بررسی و بازبینی کنید
5- راههای رسیدن به هدف مشترک را تعیین کنید
6. در مورد بهترین راه حل به توافق برسید و مسئولیتهای هر یک از طرفین را در این توافق تعیین کنید
7. روند کارها را ارزیابی کرده و در مورد راهکارهای پیشگیری برای آینده تصمیم بگیرید
8. رفتار قابل قبول را تعریف کنید
9. از درگیری اجتناب نکنید
10. نخواهید سریعا" به نتیجه گیری برسید
11. به دنبال یافتن فرصت ها باشید، نه تنبیه طرف مقابل
12. راهنمای کنید و از دادن راه حل اجباری پرهیز کنید
13. انتقاد سازنده داشته باشید
14. قاطعانه عمل کنید
روش های تنش زدایی در مدیریت
در بحث تنش زدایی در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه هایی غیررسمی و رسمی، راه های بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطی و مدنظر داشتن مراودات انسانی در سازمان مطرح است.
از جمله ویژگی هایی كه باعث می شود تا تنش های ارتباط مدیران و كاركنان و تنش های ارتباطی موجود در محیط سازمان كاهش یابد اطلاع داشتن مدیران و كاركنان از موضوعاتی چون نواحی چهارگانه شخصیت هر فرد، بازخورد دادن، افشا یا خودگشودگی، زبان ساده، گوش دادن صحیح، كنترل احساسات و توجه به علائم غیرگفتاری است.
باید بدانیم بیشتر سوءتفاهم هایی كه بین مدیر و كاركنان پیش می آید از عدم شناخت شخصیت مدیر و درك نشدن پیام های مدیر به عنوان یك فرستنده پیام ناشی می شود.
شخصیت هر فرد عبارت است از تعبیر و تفسیر دیگران از رفتارهای نسبتاً پایدار او. شخصیت مدیر را رفتارها و نگرش های وی كه برای دیگران شناخته شده است و همچنین حوزه ای كه برای دیگران ناشناخته است شامل می شود.شخصیت افراد كه مدیر هم جزیی از آنهاست بر حسب آنچه برای خود مدیر یا دیگران شناخت شده یا ناشناخته است به چهار ناحیه تقسیم می شود:
ناحیه عمومی رفتارها و ویژگی هایی كه هم برای مدیر و هم برای دیگران شناخته شده است، ناحیه خصوصی آن رفتارها و ویژگی هایی كه برای مدیر شناخته شده ولی برای دیگران ناشناخته است، ناحیه كور آن رفتارها و ویژگی ها كه برای مدیر ناشناخته و برای دیگران شناخته شده است و در پایان ناحیه ناشناخته كه هم برای خود مدیر و هم برای دیگران ناشناخته باقی مانده است.
در ارتباط بین افراد كه ارتباط مدیر و كاركنان نوعی از آن است هر چه ناحیه عمومی بیشتر و وسیع تر باشد تعارضات و سوء تفاهمات كاهش می یابد.توسعه منطقه عمومی از طریق دو مكانیزم بازخورخد و افشا انجام می گیرد. در افشا مدیران مایل به در میان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با دیگران هستند. این كار منطقه خصوصی را كاهش می دهد و بازخورد هم باعث می شود تا مدیریت آن قسمت از رفتار و ویژگی های خود را كه نمی شناسد بشناسد و منطقه عمومی او افزایش یافته و تنش های ارتباطی او با كاركنان كاهش یابد، در ارتباط بین كاركنان با هم نیز اجرای این دو شیوه باعث كاهش تنش ها و تعارضات می شود.
زبان می تواند به صورت مانعی بر سر راه ارتباطات باشد و مدیر باید ساختار پیام خود را به گونه ای در آورد كه روشن و واضح باشد. همچنین كلمات باید با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گیرنده باشد. گوش دادن می تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش ها را بكاهد. گوش دادن شنیدن نیست، گوش دادن یعنی به صورت فعال به دنبال معنی و مقصود گشتن در حالی كه شنیدن یك اقدام غیر فعال است. هر گاه مدیر به كسی گوش می دهد مغز او نیز در حال تجزیه و تحلیل و مصرف انرژی است. در صورتی كه در مورد مسأله ای آشفته و دچار احساسات شویم نمی توانیم پیام ها را به شكل صحیح دریافت و ارسال كنیم. بهترین راه این است كه چنانچه دچار احساسات شدیم اندكی تأمل نماییم و صبر كنیم تا به وضع عادی برگردیم.موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش
در مسیر ارتباطات اثربخش موانعی موجود است كه مدیریت با شناخت و آگاهی داشتن از آنها می تواند در دنیای واقعی آنها را شناسایی كرده و به شیوه صحیح جهت ایجاد پویایی در ارتباطات عمل كرده و تنش زدایی كند.
از صافی گذراندن: در صورتی كه اطلاعات هنگام طی مراحل توسط افراد مختلف از صافی گذرانده و دستكاری می شوند، احتمال این كه در پایان مسیر آن اطلاعات برای گیرنده نهایی تحریف شده باشد زیاد است. ویژگی های شخصی: ما واقعیت را نمی بینیم، زیرا چیزهایی را كه می بینیم از دیدگاه خود تفسیر كرده و واقعیت می نامیم.
جنسیت: زنان و مردان به دلایل مختلف باید بین خود ارتباط گفتاری برقرار كنند و تحقیقات نشان داده كه مردان با زبانی صحبت می كنند و مطالبی را می شنوند كه درباره مقام سازمانی و استقلال در كار باشد و زنان با زبانی صحبت می كنند و مطالبی را می شنوند كه درباره روابط و صمیمت می باشد البته این امر نسبی است ولی باید آن را مدنظر داشت.
عواطف: نوع احساس گیرنده پیام هنگام گرفتن پیام بر تفسیری كه او از محتوای پیام می كند اثر می گذارد. احساسات شدید مثل اندوه و یا خوشحالی بیش از حد شبكه ارتباطی مؤثر را خدشه دار می كند. در این شرایط فرد نمی تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پایه عاطفه و احساسات است. زبان كلام برای افراد مختلف معانی مختلف دارد. سن، میزان تحصیلات و زمینه فرهنگی سه متغیر مشخصی هستند كه كلمه ها، معانی و مفاهیمی كه ما برای این كلمات قائلیم را تحت تأثیر قرار می دهند. در صورتی كه می دانستیم هر یك از ما چه برداشت هایی از كلمات داریم مشكلات ارتباطی به پایین ترین حد خود می رسید.
ارتباطات غیرگفتاری: اكثر اوقات ارتباطات گفتاری با ارتباطات غیرگفتاری همراه است. در صورتی كه طرفین ارتباط توافق كامل با یكدیگر داشته باشند به گونه ای رفتار می كنند كه رفتار یكدیگر را تقویت می كنند ولی هنگامی كه ارتباطات غیرگفتاری با پیام ها سازگار نیست دریافت كننده پیام دچار سردرگمی می شود و نمی داند پیام واقعی چیست.
ادراك: هر فرد حوادث را برحسب زمینه فرهنگی، اجتماعی و روانی مختص به خود درك می كند. ادراك فرد از یك پدیده ممكن است با ماهیت واقعی آن متفاوت باشد، از طرفی هر پدیده واحد ممكن است به وسیله افراد مختلف به صور گوناگون درك شود . همچنین فهم و درك یك پدیده واحد می تواند از راه ها و طریقه های مختلفی انجام گیرد. ادراك فرد با نیازهای شخصی رابطه نزدیك دارد و به طور كلی امری است فردی و منحصر به فرد كه نمایانگر تمام یا قسمتی از موقعیت آن گونه كه فرد می بیند می باشد. دقت كنیم كه ادراك اجتماعی تحت نفوذ عواملی چون تعمیم گروهی، تعمیم فردی، یكسان بینی و انتظار و توقع است و باید مراقب باشیم كه این گونه عوامل ادراك ما را تحت تأثیر قرار ندهند.
پارازیت و جملات بی سر و ته در ارتباطات مانع پویایی روابط می شود. شایعه یكی دیگر از عواملی است كه در سازمان ایجاد تنش می كند. شایعه پیامی است كه در بین مردم رواج می یابد. ولی واقعیت ها آن را تأیید نمی كنند. شایعه زمانی رواج می یابد كه مردم مشتاق خبر باشند ولی نتوانند آن را از منبعی موثق دریافت كنند: راه های كاهش شایعه در سازمان عبارتند از اطلاع رسانی، برگزاری جلسات حضوری و گفت و شنود، استقرار نظام پیشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنیت خاطر شغلی كاركنان، تلفیق سازمان رسمی و غیررسمی، خنثی كردن شایعه و آموزش های اخلاقی.
منبع :
https://en.wikinew.wiki/wiki/Friedrich_Glasl%27s_model_of_conflict_escalation
۱- دكتر علی رضائیان، رفتار سازمانی(مفاهیم، نظریه ها و كاربردها)، انتشارات علم و ادب، ۱۳۷۹.
۲- دكتر استیفن پی رابینز، رفتار سازمانی، دفتر پژوهش های فرهنگی ۱۳۸۰.
۳- دكتر ایرج سلطانی، روابط صنعتی در سازمان های تولیدی، انتشارات اركان، ۱۳۸۱.